Volume 5, nr. 1: Kreativitet og ledelse

Dette temanummer har fat i to helt afgørende kerneområder i vores tilværelse. Kreativitet og ledelse sker med os, hvad enten vi vil det eller ej – spørgsmålet er, hvad kreativitet og ledelse er, hvordan de virker og hvorledes de griber ind i hinanden og vores liv. Forudsætter kreativitet ledelse? Eller er ledelse snarere noget, der hæmmer vores kreativitet?
Dette temanummer har fat i to helt afgørende kerneområder i vores tilværelse. Kreativitet og ledelse sker med os, hvad enten vi vil det eller ej – spørgsmålet er, hvad kreativitet og ledelse er, hvordan de virker og hvorledes de griber ind i hinanden og vores liv. Forudsætter kreativitet ledelse? Eller er ledelse snarere noget, der hæmmer vores kreativitet?

Artikler

Klik for at læse og downloade artiklerne:

Ledelse af kreativitet – skulle det være noget særligt?

Af Lene Tanggaard Pedersen

Temaet for dette nummer af Chara er ledelse og kreativitet, og redaktøren har opfordret mig til at skrive et indlæg om dette. Denne opgave tager jeg gerne imod. Det giver mig nemlig en anledning til at udfordre en af tidens meget dominerende antagelser: at kreativitet er noget særligt, og at ledelse af kreativitet derfor også per definition kræver noget særligt. Som antydet med overskriften på denne artikel, så er jeg ikke sikker på, at det forholder sig således. Kreativitet skal ledes, ja, men ikke nødvendigvis på mere specielle måder end så meget andet, der skal ledes. Og kreativitet er ikke en undtagelsestilstand i vores liv eller noget, der tilfalder særlige menneske. Det er snarere en livsnødvendig proces, der er med til at opretholde og forandre vores liv med hinanden. Artiklen er følgelig både et bud på en pragmatisk kreativitetsforståelse og en undersøgelse af, hvad ledelse kan bibringe kreative processer, både når de har brug for fremdrift, og når der snarere er brug for at træde på bremsen.

Ledelsens og kreativitetens skyggesider – ledelse som symbolsk vold

Af Jens Skou Olsen

Denne artikel diskuterer forudsætningerne for en besvarelse af disse spørgsmål og sætter fokus på ledelsens og kreativitetens skyggesider – på de tidspunkter i vores kreative og ledelsesmæssige praksis, hvor vi uden at ville det risikerer at skabe problemer for os selv og verden omkring os. Artiklen undersøger de konkrete erfaringer, der er med de menneskelige konsekvenser af de gængse ledelsesformer og skitserer gennem en diskussion af Pierre Bourdieus og Jean-Claude Passerons teori om den symbolske vold en mulig model for en magtfri og vækstbaseret ledelse, der evner at skabe balance og overraskende orden uden forudgående strategi eller plan.

Kreativitet og ledelse

Af Malou Juelskjær og Dorthe Staunæs

Når ordene kreativitet og ledelse sættes sammen, flyttes fokus fra kreativitetens væsen, dvs. spørgsmålet om hvad kreativitet er, til de teknikker, teknologier og aktiviteter, som strategisk retter sig mod at tilvejebringe, forme, guide og styre kreativitet. Kan man det og i hvor høj grad? Vi vil introducere oxymoronet potentialitetsledelse, som en produktiv teoretisering, til at overveje de ledelsesbestræbelser, som retter sig mod at skabe det, vi endnu ikke ved, hvad er – og som kunne være ’kreativitet’ eller effekter af kreative processer. Samtidig vil vi overveje aktuelle ledelsesbestræbelser om at ’strække’ medarbejderne, eleverne, lederne selv samt de affektive investeringer i arbejdslivet, som en ledelsesstrategi, der ser ud til at skulle åbne for det potentielle – og åbne for appropriering af ’det potentielle’ til ’muligheder’ i stedet: muligheder for nye markeder, nye produkter, bedre STÅ-produktioner, bedre score i nationale læsetests, optimerede medarbejdere.

Fra direktiv til dialog – ’Gode råd er bedst for dem, der giver dem’

Af Marianne Grønbæk

At tage position i ledelse og at tage position i kreativitet i ledelse kræver klarhed på positioner – både egne og andres. Det gælder både de positioner vi tager, og dem vi giver. Denne artikel anvender en historie som ramme for beskrivelsen af to samtalemodeller som er skabt til at skabe kreativitet og udvikling via dialoger, nemlig Semantiske Polariteter og VækstModellen. Således vil beskrivelserne af samtalemodellerne løbende blive relateret til historien. Her tages det udgangspunkt at ledelse er at skabe rum for samtaler om det rigtige tema med de rigtige mennesker på det rigtige tidspunkt. Dette kaldes også dialogbaseret ledelse. Når man taler om kreativitet i ledelse synes dette kun at give menig såfremt ledelse sker i sammenhæng med andre. At være alene i sin kreativitet i ledelse synes ikke at give mening.
bidragydereidettenummer3
Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet

Lene Tanggaard Pedersen

Professor, Institut for Kommunikation, Aalborg Universitet
Ph.d., forfatter, musiker

Jens Skou Olsen

Ph.d., forfatter, musiker & komponist Assoc. prof. ved Rytmisk Musikkonservatorium, København
ass. Prof., DPU

Malou Juelskjær

ass. Prof., DPU
professor i socialpsykologi, DPU

Dorthe Staunæs

professor i socialpsykologi, DPU
Direktør

Marianne Grønbæk

Direktør